Сущность, цели и задачи менеджмента: Решение

Отлично! Тогда я начну отвечать на вопросы по порядку. ***

1. Сущность, цели и задачи менеджмента.

Сущность менеджмента заключается в целенаправленном воздействии на коллектив людей и ресурсы организации для достижения поставленных целей. Это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, направленный на эффективное и рациональное использование всех имеющихся ресурсов (человеческих, финансовых, материальных, информационных) для получения желаемых результатов.

Цели менеджмента:

1. Достижение целей организации: Главная цель – обеспечить выполнение миссии и стратегических задач компании.
2. Эффективность: Достижение целей с минимальными затратами ресурсов.
3. Экономичность: Рациональное использование всех видов ресурсов.
4. Производительность: Увеличение объема выпускаемой продукции или оказываемых услуг.
5. Прибыльность: Обеспечение финансовой устойчивости и роста прибыли (для коммерческих организаций).
6. Удовлетворение потребностей клиентов: Создание продуктов или услуг, отвечающих запросам потребителей.
7. Развитие персонала: Создание условий для профессионального роста и самореализации сотрудников.
8. Социальная ответственность: Учет интересов общества и окружающей среды в деятельности организации.

Задачи менеджмента:

1. Планирование: Определение целей, разработка стратегий и тактик для их достижения, составление планов действий.
2. Организация: Создание структуры организации, распределение обязанностей и полномочий, координация деятельности подразделений и сотрудников.
3. Мотивация: Стимулирование сотрудников к эффективной работе, создание благоприятной рабочей атмосферы, использование систем вознаграждения.
4. Контроль: Измерение и оценка результатов деятельности, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и принятие корректирующих мер.
5. Координация: Обеспечение согласованности действий всех частей организации.
6. Принятие решений: Выбор наилучшего варианта действий из нескольких возможных.
7. Коммуникация: Обеспечение эффективного обмена информацией внутри организации и с внешней средой.

***

2. Эволюция управления.

Эволюция управления – это процесс развития управленческой мысли и практики, который прошел через несколько этапов, каждый из которых отражал изменения в экономике, технологиях и социальной структуре общества.

Основные этапы эволюции управления:

1. Доиндустриальный период (до конца XIX века):
   • Характеристика: Управление носило интуитивный, эмпирический характер. Основные формы – управление в ремесленных мастерских, сельском хозяйстве, армии, государственном аппарате.
   • Особенности: Управление осуществлялось на основе личного опыта, традиций, авторитета руководителя. Отсутствие систематизированных знаний и теорий.
   • Примеры: Строительство пирамид в Египте, управление Римской империей, организация ремесленных цехов.
2. Классическая школа управления (конец XIX – начало XX века):
   • Характеристика: Возникла в ответ на потребности крупного промышленного производства. Основное внимание уделялось повышению эффективности труда и рационализации производственных процессов.
   • Основные направления:
     • Научный менеджмент (Фредерик Тейлор, Генри Гант, Фрэнк и Лилиан Гилбрет):
       • Сущность: Изучение и оптимизация трудовых операций, стандартизация методов работы, нормирование труда, разделение труда между управляющими и рабочими.
       • Цель: Максимальное повышение производительности труда.
     • Административная школа (Анри Файоль, Макс Вебер):
       • Сущность: Разработка общих принципов управления организацией в целом. Файоль сформулировал 14 принципов управления (разделение труда, дисциплина, единоначалие, централизация и др.). Вебер разработал концепцию бюрократии как идеальной рациональной организации.
       • Цель: Создание эффективной структуры управления.
3. Школа человеческих отношений и поведенческих наук (1930-е – 1950-е годы):
   • Характеристика: Возникла как реакция на недостатки классической школы, которая игнорировала человеческий фактор. Основное внимание уделялось психологическим и социальным аспектам управления.
   • Основные представители: Элтон Мэйо (Хоторнские эксперименты), Абрахам Маслоу (иерархия потребностей), Дуглас МакГрегор (теории X и Y).
   • Сущность: Признание важности мотивации, удовлетворенности трудом, групповой динамики, неформальных отношений.
   • Цель: Повышение производительности через улучшение условий труда и отношений в коллективе.
4. Количественная школа (1950-е – 1960-е годы):
   • Характеристика: Применение математических методов, моделей и компьютерных технологий для решения управленческих задач.
   • Основные направления: Исследование операций, системный анализ, моделирование.
   • Цель: Повышение рациональности и обоснованности управленческих решений.
5. Системный подход (1960-е годы – настоящее время):
   • Характеристика: Рассмотрение организации как открытой системы, состоящей из взаимосвязанных элементов, взаимодействующих с внешней средой.
   • Сущность: Учет сложности и взаимозависимости всех частей организации, а также ее взаимодействия с внешним окружением (поставщики, клиенты, конкуренты, государство).
   • Цель: Комплексное управление организацией, учитывающее все внутренние и внешние факторы.
6. Ситуационный подход (1970-е годы – настоящее время):
   • Характеристика: Признание того, что не существует универсальных принципов управления, подходящих для всех ситуаций. Эффективность управленческих методов зависит от конкретных обстоятельств.
   • Сущность: Выбор наиболее подходящих методов и стилей управления в зависимости от внутренних (структура, технологии, персонал) и внешних (рынок, конкуренция, законодательство) факторов.
   • Цель: Гибкое и адаптивное управление.
7. Современные подходы (конец XX – XXI век):
   • Характеристика: Интеграция различных подходов, акцент на инновации, глобализацию, информационные технологии, управление знаниями, корпоративную культуру, социальную ответственность.
   • Примеры: Управление качеством (TQM), реинжиниринг бизнес-процессов, бережливое производство, Agile-методологии, управление проектами, управление изменениями.
   • Цель: Обеспечение конкурентоспособности и устойчивого развития организации в условиях быстро меняющегося мира.

***

3. Современные подходы к управлению.

Современные подходы к управлению характеризуются интеграцией различных школ и концепций, акцентом на гибкость, адаптивность, инновации, информационные технологии и человеческий капитал. Они направлены на обеспечение конкурентоспособности и устойчивого развития организаций в условиях быстро меняющейся внешней среды.

Основные современные подходы к управлению:

1. Системный подход:
   • Сущность: Рассматривает организацию как сложную открытую систему, состоящую из взаимосвязанных элементов (подразделений, процессов, людей), которые взаимодействуют друг с другом и с внешней средой.
   • Применение: Позволяет видеть организацию целиком, понимать взаимосвязи между ее частями и влияние внешних факторов. Управленческие решения принимаются с учетом их воздействия на всю систему.
2. Ситуационный подход:
   • Сущность: Утверждает, что не существует универсальных "лучших" методов управления. Эффективность управленческих решений и стилей зависит от конкретной ситуации (внутренних и внешних факторов).
   • Применение: Менеджеры должны анализировать ситуацию и выбирать наиболее подходящие инструменты и подходы. Например, авторитарный стиль может быть эффективен в кризисной ситуации, а демократический – при разработке инноваций.
3. Процессный подход:
   • Сущность: Рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных функций (планирование, организация, мотивация, контроль).
   • Применение: Помогает структурировать управленческую деятельность, обеспечивая последовательность и логичность действий.
4. Управление качеством (Total Quality Management – TQM):
   • Сущность: Комплексный подход, направленный на постоянное улучшение качества всех аспектов деятельности организации (продуктов, услуг, процессов, отношений) с целью максимального удовлетворения потребностей клиентов.
   • Принципы: Ориентация на клиента, вовлеченность всего персонала, процессный подход, постоянное улучшение, принятие решений на основе фактов.
5. Управление проектами:
   • Сущность: Применение знаний, навыков, инструментов и методов к проектной деятельности для достижения поставленных целей проекта в заданные сроки, бюджет и с требуемым качеством.
   • Применение: Особенно актуален для уникальных, ограниченных во времени задач, таких как разработка нового продукта, внедрение информационной системы, строительство объекта.
6. Управление знаниями (Knowledge Management):
   • Сущность: Процесс создания, сбора, организации, хранения, распространения и использования знаний внутри организации для повышения ее эффективности и конкурентоспособности.
   • Применение: Позволяет эффективно использовать интеллектуальный капитал компании, обмениваться опытом, учиться на ошибках и успехах.
7. Бережливое производство (Lean Manufacturing):
   • Сущность: Философия управления, направленная на минимизацию всех видов потерь (перепроизводство, ожидание, лишние перемещения, излишняя обработка, запасы, дефекты, неиспользуемый потенциал сотрудников) при одновременном максимизации ценности для потребителя.
   • Применение: Позволяет сократить издержки, повысить качество и скорость производства.
8. Agile-подходы (Гибкие методологии):
   • Сущность: Набор принципов и практик, ориентированных на быструю адаптацию к изменениям, итеративную разработку, тесное взаимодействие с заказчиком и самоорганизующиеся команды.
   • Применение: Широко используются в IT-сфере (Scrum, Kanban), но также находят применение в других областях, где требуется высокая гибкость и скорость реакции на меняющиеся требования.
9. Управление изменениями (Change Management):
   • Сущность: Систематический подход к переходу организации или ее части от текущего состояния к желаемому будущему состоянию, минимизируя сопротивление и максимизируя вовлеченность.
   • Применение: Важен при внедрении новых технологий, реструктуризации, слияниях и поглощениях.
10. Корпоративная социальная ответственность (КСО):
    • Сущность: Концепция, согласно которой организации добровольно берут на себя обязательства по учету интересов общества и окружающей среды в своей деятельности, выходя за рамки законодательных требований.
    • Применение: Включает этичное ведение бизнеса, заботу об экологии, поддержку местных сообществ, создание благоприятных условий для сотрудников.

Эти подходы часто используются не по отдельности, а в комбинации, позволяя менеджерам создавать комплексные и эффективные системы управления, способные отвечать на вызовы современного мира.

***

4. Менеджер как субъект менеджмента.

Менеджер – это специалист, который осуществляет управленческую деятельность, то есть планирует, организует, мотивирует и контролирует работу других людей и использование ресурсов для достижения целей организации. Он является ключевым субъектом менеджмента, поскольку именно через его действия реализуются все управленческие функции.

Основные характеристики менеджера как субъекта менеджмента:

1. Носитель управленческих функций: Менеджер выполняет все основные функции управления:
   • Планирование: Определяет цели, разрабатывает стратегии и тактики.
   • Организация: Создает структуру, распределяет задачи и ресурсы.
   • Мотивация: Стимулирует сотрудников к эффективной работе.
   • Контроль: Оценивает результаты и корректирует действия.
2. Принимающий решения: Менеджер постоянно сталкивается с необходимостью выбора наилучшего варианта действий из множества альтернатив в условиях неопределенности и ограниченности ресурсов.
3. Лидер: Менеджер не просто управляет, но и вдохновляет, направляет и мотивирует свою команду, формирует корпоративную культуру и ценности.
4. Коммуникатор: Менеджер обеспечивает эффективный обмен информацией как внутри своей команды, так и с другими подразделениями, руководством, внешними партнерами.
5. Ответственный: Менеджер несет ответственность за результаты деятельности своего подразделения или организации в целом, за эффективное использование ресурсов и за благополучие своих подчиненных.
6. Обладатель полномочий: Менеджер наделен определенными правами и властью для принятия решений и воздействия на подчиненных.
7. Профессионал: Современный менеджер должен обладать не только общими управленческими навыками, но и глубокими знаниями в своей предметной области, а также постоянно развиваться и обучаться.

Роли менеджера (по Генри Минцбергу):

Минцберг выделил 10 управленческих ролей, которые можно сгруппировать в три категории:

1. Межличностные роли: Связаны с взаимодействием с людьми.
   • Главный руководитель (номинальный глава): Выполняет представительские функции, участвует в церемониях.
   • Лидер: Мотивирует и направляет подчиненных, отвечает за их развитие.
   • Связующее звено: Поддерживает контакты с внешними по отношению к подразделению или организации людьми.
2. Информационные роли: Связаны с получением, обработкой и передачей информации.
   • Приемник информации (наблюдатель): Собирает информацию о внутренней и внешней среде.
   • Распространитель информации: Передает информацию подчиненным.
   • Представитель (глашатай): Передает информацию во внешнюю среду.
3. Роли, связанные с принятием решений: Связаны с выбором направлений действий.
   • Предприниматель: Инициирует изменения, ищет новые возможности.
   • Устранитель нарушений (разрешитель проблем): Реагирует на непредвиденные проблемы и кризисы.
   • Распределитель ресурсов: Принимает решения о распределении всех видов ресурсов.
   • Ведущий переговоры: Представляет интересы организации на переговорах.

Уровни менеджмента:

Менеджеры могут занимать различные позиции в иерархии организации:

1. Высшее звено (топ-менеджеры): Определяют стратегию, миссию, общие цели организации (генеральный директор, президент, члены правления).
2. Среднее звено (мидл-менеджеры): Координируют работу нижестоящих менеджеров, отвечают за реализацию тактических планов (руководители отделов, департаментов, филиалов).
3. Низшее звено (операционные менеджеры, супервайзеры): Непосредственно управляют исполнителями, отвечают за выполнение оперативных задач (мастера, бригадиры, начальники участков).

Таким образом, менеджер – это центральная фигура в системе управления, от профессионализма, лидерских качеств и эффективности которого во многом зависит успех всей организации.

***

5. Организация как объект менеджмента.

Организация как объект менеджмента – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Менеджмент воздействует на организацию, чтобы она функционировала эффективно и достигала поставленных задач.

Основные характеристики организации как объекта менеджмента:

1. Наличие цели (целей): Организация создается для достижения конкретных результатов. Цели могут быть экономическими (прибыль, доля рынка), социальными (удовлетворение потребностей), инновационными и т.д. Менеджмент направлен на то, чтобы эти цели были достигнуты.
2. Наличие людей (персонала): Организация – это прежде всего люди, которые объединяют свои усилия. Менеджмент управляет человеческими ресурсами, их мотивацией, развитием, взаимодействием.
3. Наличие ресурсов: Для функционирования организации необходимы различные ресурсы:
   • Материальные: Здания, оборудование, сырье.
   • Финансовые: Денежные средства.
   • Информационные: Данные, знания.
   • Временные: Сроки выполнения задач.
   Менеджмент занимается эффективным распределением и использованием этих ресурсов.
4. Разделение труда: В организации существует специализация, когда каждый сотрудник или подразделение выполняет определенные функции. Менеджмент координирует эти специализированные действия.
5. Иерархическая структура: Большинство организаций имеют иерархическую структуру, где есть уровни управления и подчинения. Менеджмент выстраивает и поддерживает эту структуру, определяет полномочия и ответственность.
6. Взаимодействие с внешней средой: Организация является открытой системой, которая постоянно взаимодействует с внешним окружением (поставщики, клиенты, конкуренты, государство, общество). Менеджмент анализирует внешнюю среду и адаптирует организацию к ее изменениям.
7. Взаимозависимость частей: Все элементы организации (подразделения, процессы, сотрудники) взаимосвязаны и взаимозависимы. Изменение в одной части может повлиять на другие. Менеджмент обеспечивает согласованность их работы.
8. Формализация: В организации существуют формальные правила, процедуры, должностные инструкции, которые регулируют деятельность. Менеджмент разрабатывает и внедряет эти правила.
9. Культура организации: Совокупность ценностей, норм, убеждений, традиций, которые разделяются членами организации. Менеджмент влияет на формирование и поддержание корпоративной культуры.

Организация как система:

С точки зрения системного подхода, организация рассматривается как сложная система, состоящая из подсистем (производство, маркетинг, финансы, персонал и т.д.), которые работают вместе для достижения общих целей. Менеджмент управляет этой системой, обеспечивая ее целостность и эффективность.

Основные элементы организации, на которые воздействует менеджмент:

• Структура: Организационная структура, распределение полномочий и ответственности.
• Процессы: Бизнес-процессы, рабочие потоки, технологии.
• Люди: Персонал, их квалификация, мотивация, взаимодействие.
• Культура: Ценности, нормы, стиль работы.
• Цели: Стратегические, тактические, оперативные задачи.

Таким образом, организация является сложным, динамичным объектом, требующим постоянного и целенаправленного управленческого воздействия для своего эффективного функционирования и развития.

***

6. Внешняя и внутренняя среда организации.

Организация является открытой системой, которая постоянно взаимодействует со своим окружением. Это окружение делится на внутреннюю и внешнюю среду. Менеджмент должен постоянно анализировать обе эти среды, чтобы принимать эффективные решения и обеспечивать адаптацию организации.

Внутренняя среда организации

Внутренняя среда – это совокупность внутренних переменных, которые находятся под контролем организации и могут быть изменены руководством. Эти переменные определяют потенциал организации и ее способность к достижению целей.

Основные элементы внутренней среды:

1. Цели: Миссия, стратегические, тактические и оперативные цели, которые организация стремится достичь.
2. Структура: Организационная структура (линейная, функциональная, матричная и т.д.), распределение полномочий и ответственности, иерархия управления.
3. Задачи: Конкретные виды работ, которые необходимо выполнить для достижения целей. Они делятся по сложности, повторяемости, взаимосвязи.
4. Технология: Способы преобразования ресурсов в продукты или услуги. Это могут быть производственные процессы, информационные системы, методы работы.
5. Люди (персонал): Сотрудники организации, их квалификация, опыт, мотивация, культура, ценности, отношения в коллективе.
6. Ресурсы: Финансовые, материальные, информационные, временные ресурсы, которыми располагает организация.
7. Культура организации: Совокупность общих ценностей, убеждений, норм поведения, традиций, которые формируют уникальный облик организации и влияют на поведение сотрудников.

Значение внутренней среды для менеджмента: Менеджеры могут непосредственно влиять на элементы внутренней среды, изменяя их для повышения эффективности. Анализ внутренней среды (например, с помощью SWOT-анализа – выявление сильных и слабых сторон) позволяет определить потенциал организации и ее конкурентные преимущества.

Внешняя среда организации

Внешняя среда – это совокупность факторов, находящихся за пределами организации, которые могут влиять на ее деятельность и на которые организация не может оказать прямого контроля. Внешняя среда делится на среду прямого и косвенного воздействия.

1. Среда прямого воздействия (микроокружение):

Это факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и на которые организация может оказать некоторое влияние.

1. Поставщики: Организации и лица, обеспечивающие ресурсы (сырье, материалы, оборудование, энергия, информация, капитал, рабочая сила), необходимые для деятельности.
2. Потребители (клиенты): Лица или организации, приобретающие продукты или услуги организации. Их потребности, предпочтения, покупательная способность определяют спрос.
3. Конкуренты: Организации, предлагающие аналогичные товары или услуги на том же рынке. Их стратегии, цены, инновации напрямую влияют на успех организации.
4. Профсоюзы: Организации, представляющие интересы работников. Могут влиять на условия труда, заработную плату.
5. Государственные регулирующие органы: Государственные учреждения, которые контролируют соблюдение законов, стандартов, норм (налоговые службы, антимонопольные органы, санитарные инспекции).
6. Партнеры: Организации, с которыми компания сотрудничает (совместные предприятия, дистрибьюторы, банки).

2. Среда косвенного воздействия (макроокружение):

Это факторы, которые не оказывают прямого и немедленного воздействия на операции организации, но влияют на среду прямого воздействия и на долгосрочные стратегические решения.

1. Экономические факторы: Уровень инфляции, процентные ставки, курсы валют, уровень безработицы, покупательная способность населения, фазы экономического цикла.
2. Политические и правовые факторы: Стабильность правительства, законодательство (налоговое, трудовое, антимонопольное), государственная политика, международные отношения.
3. Социокультурные факторы: Демографические изменения, ценности, традиции, обычаи, уровень образования, отношение к работе и отдыху, образ жизни.
4. Технологические факторы: Уровень развития науки и техники, появление новых технологий, скорость технологических изменений, доступность инноваций.
5. Природные (экологические) факторы: Доступность природных ресурсов, климатические условия, экологические нормы и требования, общественное мнение по вопросам экологии.
6. Международные факторы: Глобализация, международные соглашения, политическая и экономическая ситуация в мире.

Значение внешней среды для менеджмента: Менеджеры не могут контролировать внешнюю среду, но должны постоянно ее анализировать (например, с помощью PESTEL-анализа для макроокружения) и адаптировать стратегию и тактику организации к ее изменениям. Успех организации во многом зависит от ее способности реагировать на возможности и угрозы, исходящие из внешней среды.

Взаимосвязь внутренней и внешней среды: Внутренняя и внешняя среды тесно взаимосвязаны. Внешние факторы создают возможности и угрозы, а внутренние факторы определяют сильные и слабые стороны организации, ее способность использовать возможности и противостоять угрозам. Эффективный менеджмент заключается в гармонизации этих двух сред.

***

7. Цикл менеджмента.

Цикл менеджмента (или управленческий цикл) – это последовательность взаимосвязанных и повторяющихся функций управления, которые менеджер выполняет для достижения целей организации. Эти функции образуют замкнутый круг, поскольку результаты контроля становятся основой для нового планирования.

Традиционно выделяют четыре основные функции, составляющие цикл менеджмента:

1. Планирование (Planning):
   • Сущность: Определение целей организации, разработка стратегий и тактик для их достижения, а также составление планов действий. Это функция, которая отвечает на вопросы: "Что мы хотим достичь?", "Как мы это сделаем?", "Какие ресурсы нам понадобятся?".
   • Основные действия:
     • Определение миссии и видения организации.
     • Постановка целей (стратегических, тактических, оперативных).
     • Разработка стратегий и политик.
     • Составление программ, проектов, бюджетов.
     • Прогнозирование будущих условий.
   • Результат: Четко сформулированные цели и планы действий.
2. Организация (Organizing):
   • Сущность: Создание структуры организации, распределение задач, полномочий и ответственности между сотрудниками и подразделениями, а также координация их деятельности для эффективного выполнения планов. Это функция, которая отвечает на вопросы: "Кто и что будет делать?", "Как будут взаимодействовать?".
   • Основные действия:
     • Разработка организационной структуры.
     • Делегирование полномочий и ответственности.
     • Формирование рабочих групп и отделов.
     • Установление взаимосвязей и координация деятельности.
     • Обеспечение ресурсами (человеческими, материальными, финансовыми).
   • Результат: Упорядоченная структура и распределенные ресурсы для выполнения планов.
3. Мотивация (Motivating) / Руководство (Leading):
   • Сущность: Стимулирование сотрудников к эффективной и добросовестной работе, направленной на достижение целей организации. Это функция, которая отвечает на вопросы: "Как побудить людей работать лучше?", "Как создать благоприятную атмосферу?".
   • Основные действия:
     • Разработка систем вознаграждения и поощрения.
     • Создание благоприятного психологического климата.
     • Развитие лидерских качеств.
     • Обеспечение эффективной коммуникации.
     • Разрешение конфликтов.
     • Обучение и развитие персонала.
   • Результат: Вовлеченные, продуктивные и удовлетворенные сотрудники.
4. Контроль (Controlling):
   • Сущность: Измерение и оценка фактических результатов деятельности, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и принятие корректирующих мер для обеспечения достижения целей. Это функция, которая отвечает на вопросы: "Что получилось?", "Почему не получилось?", "Что нужно изменить?".
   • Основные действия:
     • Установление стандартов и критериев оценки.
     • Измерение фактических результатов.
     • Сравнение фактических результатов с плановыми.
     • Анализ причин отклонений.
     • Принятие корректирующих действий.
   • Результат: Оценка эффективности, выявление проблем и корректировка дальнейших действий.

Замкнутость цикла: Результаты контроля предоставляют информацию для нового цикла планирования. Если цели не были достигнуты, менеджер должен проанализировать причины и скорректировать планы, организационную структуру или методы мотивации. Таким образом, цикл менеджмента является непрерывным процессом, обеспечивающим постоянное улучшение и адаптацию организации к меняющимся условиям.

***

8. Функции менеджмента.

Функции менеджмента – это виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение целей организации. Они взаимосвязаны и образуют управленческий цикл. Традиционно выделяют четыре основные функции:

1. Планирование (Planning):
   • Сущность: Определение целей организации и путей их достижения. Это процесс принятия решений о том, что делать, как делать, когда делать и кто будет делать.
   • Основные задачи:
     • Определение миссии и видения организации.
     • Постановка конкретных, измеримых, достижимых, релевантных и ограниченных по времени (SMART) целей.
     • Разработка стратегий (долгосрочных планов) и тактик (краткосрочных планов).
     • Прогнозирование будущих условий и оценка рисков.
     • Распределение ресурсов (финансовых, человеческих, материальных).
     • Создание программ, проектов, бюджетов.
   • Значение: Обеспечивает целенаправленность деятельности, снижает неопределенность, позволяет эффективно распределять ресурсы и координировать усилия.
2. Организация (Organizing):
   • Сущность: Создание структуры организации и распределение задач, полномочий и ответственности между сотрудниками и подразделениями для эффективного выполнения планов.
   • Основные задачи:
     • Разработка организационной структуры (линейная, функциональная, матричная и т.д.).
     • Определение должностных обязанностей и полномочий.
     • Делегирование полномочий.
     • Формирование рабочих групп и отделов.
     • Установление взаимосвязей и координация деятельности.
     • Обеспечение необходимыми ресурсами (оборудование, информация).
   • Значение: Создает упорядоченную систему, которая позволяет эффективно использовать ресурсы и выполнять поставленные задачи.
3. Мотивация (Motivating) / Руководство (Leading):
   • Сущность: Процесс стимулирования сотрудников к эффективной и добросовестной работе, направленной на достижение целей организации. Включает в себя лидерство, коммуникацию и создание благоприятной рабочей атмосферы.
   • Основные задачи:
     • Разработка и внедрение систем вознаграждения (материального и нематериального).
     • Создание условий для профессионального роста и самореализации.
     • Формирование эффективных команд.
     • Обеспечение открытой и эффективной коммуникации.
     • Разрешение конфликтов.
     • Развитие лидерских качеств у менеджеров.
     • Создание благоприятного психологического климата.
   • Значение: Повышает производительность труда, лояльность сотрудников, снижает текучесть кадров и способствует достижению высоких результатов.
4. Контроль (Controlling):
   • Сущность: Процесс измерения и оценки фактических результатов деятельности, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и принятие корректирующих мер для обеспечения достижения целей.
   • Основные задачи:
     • Установление стандартов и критериев оценки (что и как измерять).
     • Измерение фактических результатов (сбор информации).
     • Сравнение фактических результатов с плановыми показателями.
     • Анализ причин отклонений (почему возникли расхождения).
     • Принятие корректирующих действий (что нужно изменить, чтобы вернуться к плану или скорректировать план).
   • Значение: Обеспечивает обратную связь, позволяет своевременно выявлять проблемы, предотвращать кризисы и корректировать деятельность организации.

Дополнительные функции (часто рассматриваются как сквозные или вспомогательные):

• Координация: Обеспечение согласованности действий всех подразделений и сотрудников.
• Принятие решений: Выбор наилучшего варианта действий из нескольких возможных. Эта функция пронизывает все остальные.
• Коммуникация: Обмен информацией между всеми участниками управленческого процесса. Также является сквозной функцией.

Все эти функции взаимосвязаны и образуют единый управленческий цикл, который является непрерывным процессом. Эффективное выполнение каждой из них критически важно для успеха организации.

***

9. Сущность, формы и принципы планирования.

Сущность планирования

Планирование – это одна из основных функций менеджмента, заключающаяся в определении целей организации, разработке стратегий и тактик для их достижения, а также составлении конкретных планов действий. Это процесс принятия решений о том, что делать, как делать, когда делать и кто будет делать, чтобы обеспечить будущее развитие и успешное функционирование организации.

Ключевые аспекты сущности планирования:

• Целеполагание: Определение желаемых результатов.
• Прогнозирование: Предвидение будущих условий и событий.
• Разработка стратегий: Определение долгосрочных направлений развития.
• Распределение ресурсов: Определение, какие ресурсы и в каком объеме потребуются.
• Координация: Согласование действий различных подразделений и сотрудников.
• Основа для контроля: Планы служат эталоном для оценки фактических результатов.

Формы планирования

Планирование может быть классифицировано по различным признакам:

1. По временному горизонту:

• Стратегическое планирование (долгосрочное):
  • Период: 5 лет и более (иногда 3-5 лет).
  • Сущность: Определение миссии, видения, глобальных целей организации, основных направлений ее развития и способов достижения конкурентных преимуществ. Затрагивает всю организацию.
  • Примеры: Выход на новые рынки, разработка принципиально нового продукта, изменение бизнес-модели.
• Тактическое планирование (среднесрочное):
  • Период: От 1 года до 5 лет.
  • Сущность: Разработка планов по реализации стратегических целей в рамках отдельных подразделений или функциональных областей. Конкретизирует стратегию.
  • Примеры: План маркетинга на год, план производства нового продукта, план по обучению персонала.
• Оперативное планирование (краткосрочное):
  • Период: До 1 года (квартал, месяц, неделя, день).
  • Сущность: Детализация тактических планов до конкретных задач для отдельных исполнителей или небольших групп. Направлено на решение текущих задач.
  • Примеры: График работы смен, план продаж на месяц, расписание выполнения конкретных операций.

2. По содержанию (функциональное планирование):

• Производственное планирование: Объемы выпуска, загрузка мощностей, сроки.
• Маркетинговое планирование: Продвижение, ценообразование, каналы сбыта.
• Финансовое планирование: Бюджеты, инвестиции, доходы, расходы.
• Планирование персонала: Набор, обучение, развитие, мотивация.
• Инновационное планирование: Разработка и внедрение новых продуктов/технологий.

3. По степени обязательности:

• Директивное планирование: Обязательно для исполнения.
• Индикативное планирование: Рекомендательный характер, ориентиры.

Принципы планирования

Эффективное планирование должно основываться на ряде принципов:

1. Принцип единства: Все планы организации должны быть взаимосвязаны и направлены на достижение общих целей. Планы отдельных подразделений не должны противоречить стратегическим планам.
2. Принцип непрерывности: Планирование – это не разовое мероприятие, а постоянный, непрерывный процесс. Планы должны регулярно пересматриваться и корректироваться с учетом изменяющихся условий.
3. Принцип гибкости: Планы должны быть достаточно гибкими, чтобы их можно было адаптировать к непредвиденным изменениям во внешней и внутренней среде. Необходимо предусматривать альтернативные варианты действий.
4. Принцип точности (детализации): Планы должны быть максимально точными и детализированными, насколько это возможно и целесообразно. Чрезмерная детализация может снизить гибкость, недостаточная – привести к неопределенности.
5. Принцип участия: В процесс планирования должны быть вовлечены все уровни управления и, по возможности, сотрудники, чья деятельность будет затронута планами. Это повышает их приверженность и ответственность.
6. Принцип эффективности: Затраты на планирование не должны превышать выгоды от его осуществления.
7. Принцип приоритетности: В планах должны быть четко определены приоритеты, чтобы ресурсы направлялись на наиболее важные задачи.
8. Принцип сбалансированности: Планы должны быть реалистичными и учитывать имеющиеся ресурсы и возможности организации.
9. Принцип своевременности: Планы должны разрабатываться и утверждаться до начала их реализации.

Соблюдение этих принципов позволяет сделать планирование мощным инструментом управления, способствующим успеху организации.

***

10. Основные этапы разработки стратегического плана.

Стратегический план – это долгосрочный, всеобъемлющий план, который определяет миссию, видение, глобальные цели организации и основные направления ее развития, а также способы достижения конкурентных преимуществ. Разработка стратегического плана – это сложный и многоэтапный процесс, требующий систематического анализа и принятия решений.

Основные этапы разработки стратегического плана:

1. Определение миссии и видения организации:
   • Миссия: Четкое, краткое утверждение о том, для чего существует организация, ее основное предназначение, кто ее клиенты, какие потребности она удовлетворяет. Это философия и смысл существования.
   • Видение: Образ желаемого будущего состояния организации, к которому она стремится. Это вдохновляющая картина того, какой организация хочет стать через 5-10 лет.
   • Значение: Миссия и видение служат отправной точкой для всех последующих этапов, формируют ценности и ориентиры.
2. Анализ внешней среды:
   • Сущность: Изучение факторов, находящихся за пределами организации, которые могут влиять на ее деятельность.
   • Основные компоненты:
     • Макроокружение (PESTEL-анализ): Политические, экономические, социокультурные, технологические, экологические, правовые факторы.
     • Микроокружение (анализ пяти сил Портера): Поставщики, потребители, конкуренты, потенциальные новые игроки, товары-заменители.
   • Цель: Выявление возможностей (благоприятных тенденций) и угроз (неблагоприятных факторов), которые могут повлиять на организацию.
3. Анализ внутренней среды:
   • Сущность: Изучение внутренних переменных организации, которые находятся под ее контролем.
   • Основные компоненты: Анализ ресурсов (финансовых, человеческих, материальных, информационных), компетенций, организационной структуры, культуры, технологий, бизнес-процессов.
   • Цель: Выявление сильных сторон (конкурентных преимуществ) и слабых сторон (областей, требующих улучшения) организации.
4. SWOT-анализ:
   • Сущность: Объединение результатов анализа внешней и внутренней среды.
   • Компоненты:
     • Strengths (Сильные стороны)
     • Weaknesses (Слабые стороны)
     • Opportunities (Возможности)
     • Threats (Угрозы)
   • Цель: Определение стратегических направлений, которые позволяют использовать сильные стороны для реализации возможностей, преодолевать слабые стороны и минимизировать угрозы.
5. Формулирование стратегических целей:
   • Сущность: Определение конкретных, измеримых, достижимых, релевантных и ограниченных по времени (SMART) целей, которые организация должна достичь в долгосрочной перспективе.
   • Примеры: Увеличение доли рынка на X% за 5 лет, снижение издержек на Y% за 3 года, выход на Z новых рынков.
   • Значение: Цели должны быть амбициозными, но реалистичными, и служить ориентиром для всей организации.
6. Разработка стратегических альтернатив и выбор стратегии:
   • Сущность: На основе анализа и сформулированных целей разрабатываются различные варианты стратегий (например, стратегия роста, стабилизации, сокращения, дифференциации, лидерства по издержкам).
   • Основные действия:
     • Генерация возможных стратегических вариантов.
     • Оценка каждой альтернативы с точки зрения ее соответствия миссии, видению, целям, а также ее реализуемости и потенциальных рисков.
     • Выбор наиболее подходящей стратегии.
7. Разработка тактических и оперативных планов (реализация стратегии):
   • Сущность: Детализация выбранной стратегии до конкретных действий, проектов и программ на среднесрочную и краткосрочную перспективу.
   • Основные действия:
     • Разработка функциональных стратегий (маркетинг, производство, финансы, персонал).
     • Составление бюджетов.
     • Распределение ресурсов.
     • Определение ответственных лиц и сроков.
     • Разработка систем мотивации и контроля.
   • Значение: Стратегия без плана реализации остается лишь декларацией.
8. Оценка и контроль реализации стратегии:
   • Сущность: Постоянный мониторинг выполнения стратегического плана, измерение результатов, сравнение их с поставленными целями и при необходимости корректировка.
   • Основные действия:
     • Установление ключевых показателей эффективности (KPI).
     • Сбор и анализ информации о ходе реализации.
     • Выявление отклонений и их причин.
     • Принятие корректирующих мер.
     • Пересмотр стратегии при существенных изменениях во внешней или внутренней среде.
   • Значение: Обеспечивает адаптивность стратегии и ее актуальность в меняющихся условиях.

Эти этапы не являются строго линейными; часто приходится возвращаться к предыдущим этапам для уточнения или корректировки. Стратегическое планирование – это итеративный и динамичный процесс.

***

11. Тактическое планирование.

Тактическое планирование – это процесс разработки среднесрочных планов, которые детализируют стратегические цели организации и определяют, как эти цели будут достигнуты в рамках конкретных подразделений, функциональных областей или проектов. Оно является связующим звеном между долгосрочным стратегическим планированием и краткосрочным оперативным планированием.

Основные характеристики тактического планирования:

1. Временной горизонт: Обычно от 1 года до 5 лет.
2. Масштаб: Охватывает отдельные подразделения, функциональные области (маркетинг, производство, финансы, персонал) или конкретные проекты.
3. Цель: Конкретизация стратегических целей, перевод их в более детализированные и измеримые задачи для среднего звена управления.
4. Детализация: Более детализировано, чем стратегическое планирование, но менее, чем оперативное. Определяет, что, кто, когда и какими ресурсами будет делать для достижения части стратегических целей.
5. Гибкость: Должно быть достаточно гибким, чтобы адаптироваться к изменениям, но при этом оставаться в рамках общей стратегии.
6. Ответственность: За тактическое планирование отвечают менеджеры среднего звена.

Основные задачи тактического планирования:

1. Конкретизация стратегических целей: Разработка более детализированных целей для функциональных подразделений, которые способствуют достижению общих стратегических целей.
2. Распределение ресурсов: Определение и распределение финансовых, человеческих, материальных и информационных ресурсов между подразделениями и проектами в соответствии с тактическими планами.
3. Разработка функциональных планов: Создание планов для каждого функционального направления (например, план производства, план продаж, финансовый план, план по персоналу).
4. Координация деятельности: Обеспечение согласованности действий различных подразделений для эффективной реализации тактических планов.
5. Определение показателей эффективности: Установление конкретных показателей (KPI), по которым будет оцениваться выполнение тактических планов.
6. Разработка программ и проектов: Формирование конкретных программ и проектов, направленных на реализацию тактических целей.

Примеры тактических планов:

• План маркетинга: Определение целевых рынков, разработка рекламных кампаний, ценовая политика, каналы сбыта на ближайший год.
• Производственный план: Объемы выпуска продукции, график производства, закупка сырья, загрузка оборудования на квартал.
• Финансовый план (бюджет): Планирование доходов и расходов, инвестиций, движения денежных средств на год.
• План по персоналу: Набор новых сотрудников, программы обучения и развития, система мотивации на ближайшие 2-3 года.
• План по внедрению новой информационной системы: Этапы, сроки, ответственные, бюджет.

Взаимосвязь со стратегическим и оперативным планированием:

• Со стратегическим: Тактическое планирование является производным от стратегического. Оно переводит общие стратегические направления в конкретные действия. Без четкой стратегии тактическое планирование может быть неэффективным.
• С оперативным: Тактическое планирование служит основой для оперативного. Оперативные планы (на день, неделю, месяц) детализируют тактические планы до уровня конкретных задач для исполнителей.

Эффективное тактическое планирование позволяет организации успешно реализовывать свою стратегию, обеспечивая координацию усилий и рациональное использование ресурсов на среднем уровне управления.

***

12. Понятие, принципы построения организационных структур управления организацией.

Понятие организационной структуры управления

Организационная структура управления (ОСУ) – это совокупность подразделений, должностей и связей между ними, которая определяет распределение задач, полномочий и ответственности внутри организации. Она показывает, как координируются и контролируются действия для достижения целей организации. По сути, это скелет, на котором держится вся система управления.

Основные элементы ОСУ:

• Звенья управления: Отделы, департаменты, службы, секторы.
• Уровни управления: Иерархические ступени (высшее, среднее, низшее звено).
• Связи:
  • Вертикальные: Подчинение (руководитель – подчиненный).
  • Горизонтальные: Координация (между равноправными подразделениями).
• Полномочия: Право принимать решения и использовать ресурсы.
• Ответственность: Обязанность выполнять задачи и отвечать за результаты.

Принципы построения организационных структур

Эффективная организационная структура должна строиться на следующих принципах:

1. Принцип соответствия целям и стратегии: Структура должна быть спроектирована таким образом, чтобы наилучшим образом способствовать достижению стратегических целей организации. Если стратегия меняется, структура также должна быть адаптирована.
2. Принцип оптимальности: Структура должна обеспечивать достижение целей с минимальными затратами ресурсов (финансовых, временных, человеческих).
3. Принцип специализации (разделения труда): Разделение общей работы на более мелкие, специализированные задачи, выполняемые отдельными сотрудниками или подразделения