Карта стейкхолдеров Тинькофф: Реабилитация бренда после санкций

Задание 2: Карта стейкхолдеров (на примере компании Тинькофф) Выбранная ситуация: Реабилитация и трансформация бренда после введения западных санкций и смены акционеров. Схема ключевых стейкхолдеров: 1. Акционеры (Интеррос): Обеспечили стабильность владения и финансовую поддержку в период турбулентности. 2. Клиенты: Массовая аудитория, сохранившая лояльность благодаря высокому качеству цифровых сервисов. 3. Государство (ЦБ РФ): Регулятор, обеспечивающий устойчивость банковской системы и соблюдение национальных интересов. 4. Сотрудники: IT-специалисты и менеджмент, сохранившие работоспособность экосистемы. 5. СМИ и блогеры: Канал коммуникации для разъяснения новой стратегии бренда. 6. Конкуренты (Сбер, Альфа-Банк): Стимул для поддержания технологического лидерства. Аналитический комментарий: В условиях внешнего давления микросреда компании подверглась серьезному испытанию. Наибольшее влияние оказали три группы: государство, акционеры и клиенты. Государство в лице регулятора создало условия для бесперебойной работы внутренних платежей, что позволило компании избежать коллапса. Новые акционеры (группа Интеррос) выступили гарантом преемственности курса, что успокоило инвесторов. Клиенты проявили высокую степень доверия. Несмотря на ребрендинг и удаление приложений из западных магазинов, база пользователей продолжала расти. Это произошло потому, что компания вовремя предложила альтернативные способы установки ПО и сохранила привычный уровень кэшбэка и поддержки. Управление отношениями: Компании следовало (и она это сделала) сосредоточиться на импортозамещении технологий и укреплении суверенитета своей экосистемы. Важно было поддерживать прозрачную коммуникацию с сотрудниками, чтобы предотвратить отток кадров. Рекомендация: продолжать развитие в рамках национальной финансовой инфраструктуры, минимизируя зависимость от западных сервисов. Задание 3: Расчет прибыли при выходе в новый регион Дано: Доля рынка начальная: \( MS_1 = 8\% \) Доля рынка конечная: \( MS_2 = 11\% \) Емкость рынка начальная: \( E_1 = 120 \) млн шт. Емкость рынка конечная: \( E_2 = 140 \) млн шт. Переменные затраты (\( VC \)): \( 45 \) руб./шт. Цена продажи (\( P \)): \( 150 \) руб./шт. Маркетинговый бюджет (\( FC_{mark} \)): \( 190 \) млн руб. Решение: 1. Рассчитаем объем продаж в штуках до и после изменений: \[ Q_1 = E_1 \cdot MS_1 = 120 \cdot 0,08 = 9,6 \text{ млн шт.} \] \[ Q_2 = E_2 \cdot MS_2 = 140 \cdot 0,11 = 15,4 \text{ млн шт.} \] 2. Рассчитаем валовую прибыль (маржинальный доход) на единицу товара: \[ MD = P - VC = 150 - 45 = 105 \text{ руб./шт.} \] 3. Рассчитаем общую валовую прибыль до и после: \[ GP_1 = Q_1 \cdot MD = 9,6 \cdot 105 = 1008 \text{ млн руб.} \] \[ GP_2 = Q_2 \cdot MD = 15,4 \cdot 105 = 1617 \text{ млн руб.} \] Изменение валовой прибыли: \[ \Delta GP = 1617 - 1008 = 609 \text{ млн руб.} \] 4. Рассчитаем изменение чистой прибыли (с учетом затрат на маркетинг): Поскольку в условии даны только дополнительные маркетинговые расходы, чистый прирост прибыли составит: \[ \Delta NP = \Delta GP - FC_{mark} = 609 - 190 = 419 \text{ млн руб.} \] Ответ: Валовая прибыль вырастет на \( 609 \) млн руб., а чистая прибыль (с учетом затрат на новый регион) увеличится на \( 419 \) млн руб. Рекомендация: Выход в новый регион экономически целесообразен. Проект демонстрирует высокую эффективность, так как дополнительная прибыль значительно превышает затраты на маркетинг и дистрибуцию. Рекомендуется приступать к реализации плана.